某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择:方案1是改建现有工厂,一次性投资需230某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择：方案1是改建现有工厂,一次性投资需2300万元,年经营成本720

某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择:方案1是改建现有工厂,一次性投资需230某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择：方案1是改建现有工厂,一次性投资需2300万元,年经营成本720
某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择:方案1是改建现有工厂,一次性投资需230
某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择：方案1是改建现有工厂,一次性投资需2300万元,年经营成本720万元；方案2是建新厂,一次性投资3850万元,年经营成本680万元；方案3是扩建现有工厂,一次性投资4300万元,年经营成本700万元.3个方案寿命期相同,所在行业的投资回收期为10年.
1、当采用静态计算费用法时,该选择哪个方案?
2、当采用动态计算费用法时,该选择哪个方案?

某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择:方案1是改建现有工厂,一次性投资需230某企业为扩大生产规模,在3个设计方案中选择：方案1是改建现有工厂,一次性投资需2300万元,年经营成本720
《奶牛厂虽小,经济学的问题却大》案例分析
　　奶牛厂虽小,经济学的问题却大
　　甘肃省南部某乡镇企业与八十年代初,为适应城市生活水平提高,对牛奶需要量不断增加的趋势, 开办一个向城市居民提供高质奶粉为主要产品的奶牛厂,由于该厂地处畜牧区,当时该地区牧场较少, 奶粉市场供不应求,该企业经济效益较好,奶牛数量从开始的20头发展到50头.到了八十年代中后期, 皮革业发展迅速,皮革原料紧缺,皮革原料价格高速上涨,各地的皮革工厂经济效益大幅上涨,该厂厂 长决定将原有奶牛全部宰杀,用原奶牛厂所获全部积累利润和50万元贷款,于两年内将原工厂改建为当 地较大规模的皮革加工厂.但进入九十年代后,轻工业日益疲软企业财务入不敷出,开工率从原来最高 的95%下降到40%,工人工资拖欠达一年以上,企业固定资产投资回收率不到60%.为尽快扭转企业亏损 面貌,厂长决定以购价30%的价格（设备折旧率累计达40%）出售制革设备,重新兴办奶牛厂.
　　（-）试选择以下题目之一,对上述案例进行分析：
　　（1） 从供需均衡角度看,该厂长的决策是否正确?为什么?
　　（2） 以边际分析方法,分析该厂长的决策有何值得借鉴之处?为什么?
　　（3） 从机会成本角度分析,该厂长的决策是否正确?为什么?
　　（二）如果你是该厂厂长,如何从事上述决策?
　　案例分析
　　（一）
　　从机会成本角度分析,该厂长的决策是正确的
　　经济学中对"机会成本"是这样解释的,由于选择一种方案而放弃另一方案的收益,又称择机代价或替换成本.它反映不选择最佳方案或机会的"成本",或者说是因选择某一经营项目所牺牲的另一机会可获得的利益.通俗地说,假若你不这样做,你所付出的代价是不将潜力付诸实践的价值.如果你明知道你现在可以创造价值,但是你不这样做,你付出的代价是失去一次机会.你也许不清楚不做某件事情的价值,但懂得价值创造的人会非常清楚.商业中,如果一位执行总裁本来有能力发展公司,但由于害怕风险,他不敢向银行贷款促进增长,他可能就使企业失去了一次机会成本.
　　对于奶牛厂来说,八十年代中期,放弃盈利的奶牛厂,转产皮革厂,虽然从市场的供求状况来看,不失是一种选择,但是,他的第一个选择已经是失去了一次机会成本.因为,虽然市场上皮革销售需求很旺,但是奶制品市场依然供求旺盛,当他放弃一种盈利状况而转入另一个对他陌生的行业,风险还是很大的.
　　进入九十年代后,轻工业日益疲软企业财务入不敷出,皮革厂的开工率从原来最高 的95%下降到40%,工人工资拖欠达一年以上,企业固定资产投资回收率不到60%.为尽快扭转企业亏损 面貌,该厂长决定以购价30%的价格（设备折旧率累计达40%）出售制革设备,重新兴办奶牛厂. 从机会成本角度分析,他的做法还是正确的.如果该厂长不选择转产,他将面临着企业的倒闭,与其倒闭不如一搏,再说,他还有奶牛厂的管理经验.我认为他的选择是正确的,原因有四：
　　一、进入九十年代,国内居民生活水平逐步提高,居民收入增加,都对牛奶市场的需求量大增.据统计,人均收入的增长与人民币购买力的增强将促进奶类消费的增长.我国的国内生产总值未来几年有望保持7％以上的增长势头,而大量研究结果已证明人均收入与奶类消费支出是高度相关的,如果在2001年的基础上,国内奶类消费人均每增长10％,就意味着90多万吨的增量,这相当于2001年液态奶产量的一半左右.
　　二、观念的改变,使奶制品市场不断扩大.曾经被认为高品质生活象征的"奢侈品"---牛奶变得普通而实在.我国目前正在创导 "一杯牛奶强壮一个民族"的健康饮食新理念.牛奶富含营养,是有利于人体健康的食品.作为简单、便捷的补钙方式,喝牛奶成为更多人的饮食习惯.抓住这一机会,重新开办奶牛厂还是有盈利的机会.从下面一些数据,我们能看到国内市场对牛奶的需求量变化.
　　据统计,尽管我国人均牛奶消费量仅为世界人均6．4％,但是我国已经从"贫奶"大国中"脱贫"出来.看各地的数据.北京市场牛奶消费量比5年前翻了一番,日均消费量已达到500吨.南京每人的年均牛奶消费量在30公斤左右,每年,南京人的牛奶消费量以30％的速度增长,去年,南京奶业集团收购的生奶就达到了7万多吨.尽管如此,南京人的牛奶消费量在全国只能算上中等水平,落后于北京、上海在经济并不发达的鞍山地区,市区居民家庭人均鲜牛奶消费量已达12．70公斤,比上年同期增长79．6％,人均支出53．39元,比上年同期增长76．3％.
　　今年受非典疫情影响,牛奶消费量增长迅速,可以看出牛奶的营养价值正在被广大消费者认识并接受.
　　三、乳业是朝阳产业,还有很多的发展空间.奶类市场增长潜力有多大?在过去的9年中,全国的牛奶消费量增加了66％,去年城镇居民人均消费量为20公斤,从周边国家奶类消费成长规律看,要达到30公斤至40公斤才会进入相对稳定增长阶段,因此这一快速增长的趋势还将继续.
　　1998年以来,中国乳业发展进入了"快车道".1999年全国奶类总产量806.9万吨,仅为世界总产量的1.43%.奶类人均占有量的差距也十分悬殊.欧盟1997年的一份统计材料表明,在世界奶类人均占有量的排名中,中国被排在第148位.目前中国奶类人均占有量仅为6.4公斤,不要说与发达国家相比,就是与亚洲的平均水平相比,也仅为1比6.25.
　　另外,据统计,乳业企业平均利润率在25％左右, 奶业成为农业经济中增长最快的一个行业.
　　四、从生产管理经验来说,重新发展奶品产业还是有机会成本的.从地域上来将,目前我国的乳业主要集中在东北地区和沿海经济发达地区,西部地区乳业还处于稀缺状态,整个市场处于不饱和状态,投资兴办乳业大有可为.而且该厂处于畜牧基地,在资源供给上存在优势.
　　该厂原来是从奶牛厂转产来的,对于奶牛厂的管理比较成熟,这样从成本学的角度来说,也要提高很多.
　　（二）
　　如果我是厂长：
　　如果我是奶牛厂厂长,首先,在原来奶牛厂盈利的基础上,八十年代中期,就应该进行多元投资,利用奶牛厂的资源优势,再投资经营一家皮革厂,实现资源共享,这样如果经济形势发生变化,也可以实现收益的互补.
　　其次,在这次转产中,厂长可以进行以下几方面的改革：
　　1、 因为企业已经亏损,并且拖欠工人工资一年多,在工厂亏损的状况下,依靠银行贷款就基本不现实,这时,企业进行转产,首先可以实现体制的转变,可以采取工人入股的办法,实现企业转制,这样也能筹集到重新开办牛奶厂的资本；
　　2、 资源可以采取租赁的方式.应该地是畜牧业基地,当地奶牛资源比较丰富,在奶牛厂开办初期,因资金紧张,也可以采取部分奶牛租赁的方式.
　　3、 奶牛厂发展起来后,可以实现奶制品的多元化经营.根据市场需求,进行产品创新.
　　4、 当奶牛厂有盈利后,资金积累,不妨可以多元化发展,进行其他行业的投资.