经济学论文：白万纲：国有企业母子公司管控中的治理难题2[1]

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二．国有企业母子公司管控问题的根源
我们认为，引起国有企业母子公司管控问题的根源在于以下5个方面。

1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次

集团化是中国社会最热的实践和话题，也是许多企业不断探索的方向。但由于缺乏理论和实践的指导，导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。

但母子公司管控不仅研究管理，还要研究管理的管理。子公司直接管理业务，但母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团，子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。

2.母子公司管控平台的缺失

母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理体系

众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。

但是目前一些国有企业集团公司缺乏完善的公司治理体系，导致了集团战略的盲目。

（2）集团战略规划

集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。

由于单体管理模式思维的禁锢，集团公司无法制定合理的集团战略，从而引发了集团组织体系的混乱。

（3）公司组织体系

公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。

但是，不是所有企业都能作出正确的改变。如果无法作出正确的选择，那么也就意味着公司会选择一个不能适应公司发展的管控模式。

（4）管控模式

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

管控模式的选择一般基于以下三点考虑：

ⅰ战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；

ⅱ发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；

ⅲ资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

如果无法选择适合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基础的平台。

三．德隆系崩溃案例分析

1．德隆的战略

德隆是以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。

（1）通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格……这种思路本身是值得借鉴的。

（2）营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚。通过消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。

（3）通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。

（4）通过总部进行战略预算质询实现对子公司的战略管控

（5）通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控

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